ПРЕДПОСТАВКИ ЗА УСПЕШНА РАБОТА С ПОДИЗПЪЛНИТЕЛИТЕ – ЧАСТ 1

Почти всеки строителен проект в днешно време, без значение от неговата големина, се изпълнява на практика от много на брой изпълнители, всеки с тясна специализация, чрез която да увеличи своята ефективност.

Разбира се, че говорим за подизпълнителите. Дали чрез традиционна стратегия за изпълнение или чрез договор за проектово ръководство, подизпълнителите продължават да играят главна роля в изпълнението на проектите и то навреме и съгласно бюджета. В тази връзка би могло да се каже, че документацията и администрирането на подизпълнителските договори би трябвало да е от първостепенно значение за изпълнителите, фирмите проектови ръководители и индустрията. Но всъщност се забелязва, че се обръща твърде малко внимание на съставянето и администрирането на подизпълнителските договори и управлението на подизпълнителите често е лошо или въобще липсва.

Въпреки, че всеки проект и договор са различни, бих искал да се спря на четири въпроса, които смятам, че са общовалидни и биха улеснили управлението на подизпълнителите и успешното завършване на проектите.

1. Подходът “едно към едно” не е достатъчен

Смущаващо е, че в общия случай изпълнителите прекарват доста време да преговарят и уточняват клаузите в основния договор и след това наемат подизпълнители като преписват “едно към едно” клаузите от основния договор в подизпълнителския. Мисля, че това старание да се прехвърли целия риск от главния изпълнител на подизпълнителите, не помага особено на подизпълнителите да изпълнят своите работи по начина, който се изисква от главния изпълнител. Разпределянето на риска в основния договор е от особена важност за главния изпълнител. В същата степен разпределянето на рисковете е от особена важност и за подизпълнителите така, че те да могат да завършат своите работи по начин, който би бил в съответствие с поетите задължения от главния изпълнител. Единственият начин да се постигне тази цел е да се използва подизпълнителски договор, който да отговаря на спесифичния обхват на работа на подизпълнителя, т.е. ако се използва стандартна форма, тя да бъде съпроводена от спесифични условия. Тази тема ще я разгледам в следваща статия.

2. Плащанията – основен страх на подизпълнителите

Всички подизпълнители, с изключение на най-големите, са чувствителни на тема плащания и свързаните с тях рискове, както и много добре знаят мястото си в йерархията на плащанията. Читателите са запознати с подхода “плащам, когато ми се плати”, а и той съществува законово в някои страни. Ясно е, че един главен изпълнител ще иска да защити своя финансов план, за да оцелее, но по същия начин това важи и за подизпълнителите. Във връзка със същите притеснения на един подизпълнител на мой проект от миналата седмица, предложих да се състои среща между главния изпълнител и него, за да се обяснят причините за забавените плащания и да се намерят подходящите решения. Тази среща успя да разсее страха на подизпълнителя и неговата готовност да повдигне иск. Смятам, че поддържането на диалог с подизпълнителите е от особена важност за избягването на конфликти, свързани със забавените плащания.

3. Координация и планиране

Ролята на подизпълнителя обикновено е доста “проста” – да извърши определен обхват от работа за определено време. Всъщност работата не е проста по една доста съществена причина – подизпълнителят не е сам на площадката, а трябва да се съобразява с други подизпълнители. Това усложнява изпълнението на неговите работи, затруден е достъпа до площадката и се работи в стеснени условия. Тези фактори увеличават рисковете за подизпълнителите и могат да създадат не толкова добра атмосфера на площадката. В крайна сметка се създават рискове за главния изпълнител, дължащи се на потенциални искове, повдигнати от подизпълнителите, лошо управление на работата от тяхна страна и като следствие на това се появява нуждата от повече инвестиции от страна на изпълнителя по отношение на администрирането и управлението.

Едно от решенията е така да се планира работата, че различните подизпълнители да работят на различни места, но за съжаление това не винаги е възможно. В такива моменти е много важно да се осигури добра координация и комуникация между подизпълнителите. Тази задача се решава най-лесно на обща среща, на която се напасват програмите и се изглаждат дребните проблеми преди те да повлияят на работата на отделните подизпълнители.

4. Взаимоотношения

Може да звучи като клише, но добрите и позитивни взаимоотношения с подизпълнителите осигуряват добра атмосфера за преговаряне, когато проектът започне да изпитва проблеми. Способността на главния изпълнител да завърши един проект често се намира в ръцете на неговите подизпълнители. Помощта, която подизпълнителите могат да предоставят за преодоляване на проблемите, е за предпочитане пред възможността тези проблеми да прераснат в спорове с главния изпълнител. Ето защо главните изпълнители би трябвало да укрепват връзките с подизпълнителите си (при вас как е всъщност). Това се постига с използване на едни и същи подизпълнители на следващите проекти и чрез разглеждане на проектите от гледна точка на подизпълнителите, защото съм убеден, че в повечето случаи подизпълнителите държат ключа към успешното завършване на проектите и по-точно използването на подходящи договорни условия, тяхното добро администриране и управлението на отношенията с подизпълнителите. Именно в следващата статия ще разгледам използването на стандартни форми на договори за подизпълнители и рисковете, свързани с тях.



СРЕЩИ ЗА ОТЧИТАНЕ НА ПРОГРЕСА

Характерно за тези срещи е, че в повечето случаи се организират без план, протичат хаотично и губят страшно много време на много ресурси. Опитайте се да пресметнете съотношението ефект/стойност от една среща и ще бъдете изненадани от резултата. Напоследък наблюдавам, че участниците в срещите са доста озадачени от един по-различен начин, който използвам, за да провеждам срещите по отчитане на прогреса и по-скоро от стандартизираното им провеждане. Бих искал да коментирам стандартните области, които засягам и които се нуждаят от вниманието на проектовия ръководител, за да бъде той наистина ръководител на проекта.

1. Прогрес на работите

Независимо с каква честота се провеждат срещите, те би трябвало да започват с преглед как се движи проекта по отношение на основния график. Тук е мястото да отбележим, че за да се следи развитието на работите е нужно навременно представяне на данните за завършената работа и оценката на отделните участници за количеството оставаща работа. Необхоидмо е още е да се отчетат всички задачи, които изостават от графика и да се провери дали това влияе на крайната дата за завършване на проекта. Това означава не само да се проверят задачите, стоящи на критичния път, но и всички изоставащи, защото те бързо биха могли да се превърнат в критични и то с по-дълга продължителност от критичните задачи от основния график. Какво трябва да направи проектовият ръководител, когато планираната дата на завършване е застрашена? Да провери дали може да се отложи завършването на задачи, които не са критични или даже да се отложат за след завършването на проекта. Или да се ускори завършването на изоставащите задачи, като се използват повече ресурси, или да се опита да смени зависимостите между отделните работи (например да ги направи паралелни). Каквото и решение да се избере, много важно е проектовият ръководител да обсъди взимането на решението с клиента, като го запознае с евентуалните последици.

2. Финанси

Винаги интересна тема. Обикновено по нея проектовият ръководител трябва да запознае клиента с текущото състояние на плащанията, с актуалната стойност на бюджета, евентуалното въвеждане на промени и тяхната стойност и много важно нещо – очакванията на проектовият ръководител за стойността на проекта.

3. Качество на извършените работи

На базата на извършените проверки и проведените тестове проектовият ръководител трябва да документира качеството на завършените работи, използвайки регистър на несъответствията, в който се описват издадените доклади за несъответствие и резултатите от последващите действия. При проверка на качеството на работата на проектантите трябва да се използва регистър на коментарите, в който са отразени резултатите от прегледа на чертежите и спесификациите (колко често срещате такива) и направените препоръки.

4. Проблеми, инструкции, искове, промени и рискове

Ако проектовият ръководител иска да има доволен клиент и проект, който се движи без прекъсвания, трябва навреме да обърне сериозно внимание на проблемите, инструкциите, исковете, промените и рисковете, като използва подходящи управленски процеси (пак препоръчвам използването на регистри). Възникналите проблеми трябва да се решават веднага, след като те бъдат идентифицирани, за да може да се намали въздействието им върху проекта. Но исковете трябва да се оценяват спокойно и вземането на решение трябва да става, когато е събрана достатъчна информация. И все пак не трябва да се забравя, че този който повдига иска, трябва да го докаже. Въвеждането на промените трябва да става след тяхното одобрение от страните, особено от клиента, за избягване на по-нататъшни спорове. Поддържането на регистър на рисковете в различните фази на проекта е важна задача, за да няма неприятно изненадани в някой момент.

5. Здравословни и безопасни условия на труд

Тема, която се опитвам да не е на пето място, а по-напред. Не казвам, че постигам голям успех, но има и някои проблясъци. Изпробвал съм всякакви договорни условия с различен резултат и мисля, че читателите ще се съгласят, че спазването на техниката за безопасност е преди всичко свързана с нивото на култура на обществото и фирмите в частност, както и оценката за стойността на собствения ни живот. Все пак животът е един и ако ние не си го ценим, никакви договорни условия, глоби и контролни органи не биха ни помогнали. Все пак мисля, че една активна позиция на проектовите ръководители, подкрепени от клиентите, би дала сравнително добри резултати на този етап.

6. Информация, изискуема от участниците в проекта

Информацията може да бъде от различно естество - чертежи, спецификации, сертификати и декларации за съответствие на материали, инструкции за експлоатация и др. Навременното подаване на тази информация е важно, защото клиентът също има работи, които трябва да извърши (обучение на персонал, тестове, въвеждане в експлоатация), преди да започне същинското функциониране на съоръжението.

Отделно от проследяването на тези области, които са много важни за ежедневното развитие на проекта, проектовият ръководител би трябвало да се фокусира от време на време и върху цялостното състояние на проекта, т.е. да погледне стратегически, така че да “усети” пулса и здравословното състояние на проекта.

Провеждането на срещите по прогреса, следвайки набелязаните области, би отнело не повече от 40 мин. на седмица и би позволило на проектовия ръководител да открива проблемите доста рано и да управлява екипа си ефективно.

И един съвет – проектовият ръководител не трябва да превръща срещите по отчитане на прогреса в технически срещи. Това, че повечето участници в срещата са инженери, не означава, че те трябва да взимат решенията. Има си отговорни за техническите въпроси. Добър подход е да се изиска от изпълнителите да изпращат техническите и всякакви други въпроси достатъчно рано преди срещите, така че да има време за осигуряване на отговори.

ГРАФИКЪТ В СТРОИТЕЛНАТА ИНДУСТРИЯ

Графиците в строителната индустрия са изминали доста път през последните години. За съжаление въпреки голямото разпространение на компютрите в днешно време, все още в нашата индустрия не се наблюдава прилагането на добри техники в правенето на графиците, ако въобще може да се говори за такива! А какво да кажем за тяхното правилно използване като мощно средство за управление на инвестиционния процес. Дори съществува мнение, че графиците все повече се използват за доказване на закъснения в спорове и че графиците, които се правят са с ниско качество. Последното твърдение се отнася не само за нашата страна, а се споделя също така от чужди инженери. За графиците, правени у нас, оставям на читателите сами да направят своята преценка.

Всички, които са работили с мен, знаят, че съм твърде запален по метода на критичния път и винаги казвам, че е много добър и трябва да се използва. Знаете ли, какво е казал Томас Алва Едисон: “Късмет е каквото се случи, когато възможността срещне планираното”.

За всеки проект има винаги твърде много неща, които трябва да се направят и винаги времето не стига. При това положение на кого му е нужна още една задача – да съставя подробен график. Дали се намирате в ранната фаза на развитие на проекта, когато наемате проектанти или се опитвате да придобиете терена за строителство, влезнали сте в трудните взаимоотношения с администрацията, отговорна за издаване на разрешение за строеж, или се борите с различните агенции и експлоатационни предприятия да съгласувате, дали провеждате тръжни процедури или се готвите да започнете строителството, на Вас Ви е нужен план и график, за да знаете продължителността на проекта. Съставянето на графика Ви кара да помислите за всички задачи, които трябва да се завършват, тяхната продължителност и логическите връзки между тях. В процеса на разработване на графика проектовият екип трябва да помисли какво е нужно да се направи, за да се проектира, изтъргува и построи проекта. Колко време ще е необходимо за тези задачи, както и за нужните прегледи на документацията от проектирането, получаването на разрешението за строеж, изместването на съществуващи проводи. Кога клиентът иска да бъде завършен проекта. Как ще бъдат планирани средствата и ресурсите. Точно този процес на съставяне на графика осигурява проектния екип с рамка, нужна за намиране на отговорите на горните въпроси.

По същия начин този процес кара изпълнителя да помисли как ще изпълни строителството, какви подготвителни работи трябва да извърши и т.н. Поднася на изпълнителя един по-пълен и структуриран процес на планиране, разглеждайки чертежите и мислейки за последователността на строителството. Но най-важното е, че това, което е в нечия глава, може да се покаже на хартия и да бъде разбрано, прегледано и критикувано от други.

Ако трябва да поговорим за развитието на графиците в исторически план, то всички сме учили, че се е започнало с линейни графици или така наречените Гант графики. А за съжаление тези години у нас се работеше само с такива графици, но както и да е. Какво ни показват тези линейни графици? Една груба идея как ще се развива проектът, без да ни показва какво е отношението на отделните задачи една към друга и нещо повече – не знаем каква е възможността да правим промени в последователността, без да изместим датата на завършване на проекта. Също така такъв график не може да ни покаже къде се намираме по време на изпълнението, а ако на някой му се е налагало да прави промени, може да обясни колко време му е отнело.

А сега, при наличието на компютри и сравнително евтини програми, можем да правим доста добри графици, използвайки метода на критичния път.

Нищо ново не казвам с това, че целта на метода на критичния път е точно да планира работите, показвайки тяхната продължителност и логическите взаимоотношения между тези работи. По този начин се създава една мрежа от работи, която отразява плана за работа в определен момент в определено време. Основният процес на този метод включва три компонента – съставянето на списъка с работи, определянето на тяхната продължителност във времето и определянето на логическата взаимовръзка между тях. Останалото е работа на програмата да направи съответните изчисления. Този процес завършва с определянето на критичния път (читателите знаят какво представлява той) и определянето на резерва (за отделните работи и целия), т.е времето, с което началото на една работа може да бъде отложено без това да повлияе на датата на завършване на проекта. Между другото всеки трябва да бъде внимателен по отношение на работи “близки до критичните работи”, особено тези, които са в рамките на една до три седмици разлика от продължителността на критичния път. Ако тези работи изостанат, те бързо се превръщат в критични и в много случаи удължават новия критичен път повече от първоначалния. Мисълта ми е, че трябва внимателно да се борави с резерва в отделните работи, за да не бъдем неприятно изненадани. Тук бих искал да задам въпроса кой между другото притежава този резерв (възложителя или клиента). Този въпрос ще го дискутираме в друга статия .

Съществуващите програми се справят с много големи графици и да представят доста реалистично истинската природа на проектирането и строителството. Тези програми могат много повече от това да показват критичния път и началните и крайните дати на работите. Могат да сортират работите, могат да показват резултатите по всевъзможен начин. Всеки, който работи с такива програми може да каже повече за техните възможности, затова не искам да се спирам на повече подробности.

За съжаление никой график не е перфектен и всеки, който прави и анализира графици трябва да е наясно, че процесът на съставяне на графици е като инженерството – включва в себе си технически умения и здрав разум и преценка. Продължителностите са приблизителни и винаги има повече от един начин да се завърши един проект. Да не забравяме, че и най-добрите инженери са хора и допускат грешки (между другото поради лошо планиране на един от сегашните си проекти допуснах доста досадна грешка – ще обсъдим друг път начина на съобщаване на неприятни новини на клиентите) като пропускат работи, слагат некоректна логическа връзка или невярна продължителност. Това е моментът, в който програмите могат да помогнат, като бързо позволяват преаранжиране на работите с цел подобряване на графика. А да не забравяме, че и условията в един проект се променят непрекъснато.

Както всички знаем, процесите на проектиране и строителството са много динамични и непрекъснато се променят. За жалост наблюденията ми са, че в момента, в който нещата започнат да се променят и страните по договора изоставят актуализирането на графика, той престава да бъде това, за което е бил предназначен. Ето защо в спесификациите към графика (за тях ще говорим в друга статия) трябва задължително да се запише кога, при какви условия и с каква честота графикът трябва да се актуализира. И едно друго условие е от изключителна важност при тези актуализации на графика – промените трябва да се дискутират от страните и да се документират (по-късно не се знае до какво ще доведат тези промени и какви искове могат да се повдигнат). Най-добре е графикът да се актуализира с наличната в момента информация и когато се събере липсващата, то тя да се допълни.

И още нещо, което мисля, че е удачно да се прави – всички промени да се слагат в графика и то в момента на случването им. По този начин той служи като дневник, в който се записват всички събития. Пробвайте и ще видите, че върши работа. Записвайте кога е била спирана дадена работа, с колко е закъсняло някое проектиране, доставката на някой материал.

В заключение. Да несъмнено е скъпо и трудоемко да се разработи и поддържа подробен график по метода на критичния път. Но също така мисля, че предимствата са много повече, защото първо се създава една доста реалистична и динамична картина на процеса, второ заостря се вниманието на страните там, където има проблеми, трето позволява на участниците в процеса да взимат по-обосновани решения и на последно място да се избягват искове, струващи много по отношение на проблеми, свързани с графика и то, когато проектът се завърши.

Защо съм толкова голям привърженик на графиците на база критичен път. През последните две години участвах на няколко арбитража и видях ефекта (както добър, така и лош) и последствията от добрия, лошия график, както и резултата от наличието на линеен график и наличието на график на база критичен път.