СТРАТЕГИЧЕСКИ ПЛАН ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТА-ЧАСТ 2

Защо толкова често проектовите ръководители пропускат стратегическото планиране? Защото това планиране изисква да се:

• научи бизнеса на клиента;
• говори езика на клиента;
• вземе участие в определен "конфликт", когато накараме клиента да вземе нужните трудни за него решения.

Ето защо проектовите ръководители пропускат стратегическото планиране; много по-лесно е да се започне работа и да се избегнат конфликтите. Нека да видим в детайли някои от тези предизвикателства пред проектовите ръководители.

Първо, езикът на стратегическия план не е технически (а, ние инженерите обичаме техническия език). Проектовите ръководители трябва да говорят езика на клиента, с фокус върху ефекта върху неговия бизнес (както говорихме ефектът трябва да е измерим-примерно, говорим за "намаляване на разходите за енергия в лв.", а не за капацитета на чилъра). Наистина е трудно да се задържи разговора върху ефектите върху бизнеса. Всички се опитват да навлязат в техническите детайли на такива срещи и проектовите ръководители и техните екипи могат да бъдат най-големите врагове на самите себе си, като позволят да се говори на технически език. Разбирам, че ние инженерите се чувстваме по-комфортно, когато се намираме в наши води, но ние трябва да накараме клиента да вземе определени решения относно ефекта на проекта върху неговия бизнес. Бързо ще го загубим, ако позволим стратегическото планиране да навлезе в разговори за тактика, а още по-зле ако заговорим за задачи и технически спесификации.

Второ, както казах вече, малко проектови ръководители обичат конфликтите с клиентите, а стратегическото планиране дава много поводи за такива конфликти. Защо става така? Защото в резултат на това планиране ние караме клиентът да вземе доста трудни за него решения т.е ние искаме да уточним обхвата на проекта сега, а не по-късно, когато ще е много трудно да разберем дали една идея е нужна и добра за проекта или дали тя представлява промяна. Към края на проекта всяка промяна става все по-скъпа. Така че, по-добре е да започнем контрола на обхвата сега, защото по-късно ще имаме проблеми с бюджета и графика.  А нашата цел е да имаме доволен клиент, който да ни осигури повторен бизнес. Затова по-добре да вземем трудните решения, когато изготвяме стратегическия план, макар че ще се сблъскаме с неразбиране и ще предизвикаме определени конфликти. Тук е мястото да отбележим, че много важен елемент на стратегическото планиране е дефинирането на процеса на промяна (кой какво и до каква степен има право да одобрява промените). 

С одобрението на стратегическия план от клиента, проектовите ръководители започват проекта с:

• възможност да концентрират усилията на проектния екип върху измеримите ефекти върху бизнеса;
• одобрението на клиента на пътя за постигане на тези ефекти;
• разбиране от страна клиента за задачите, които той трябва да свърши;
• ясна организационна структура с разпределяне на правомощията и отговорностите на проектния екип;
• разбирането на клиента за процеса на правене на неизбежните промени в процеса на работа.

Има правило, което казва, че всеки час, прекаран в планиране, спестява десет часа по време на проекта.

В заключение, ако можем да дефинираме измеримия бизнес успех (ефекта върху бизнеса) на един проект за изграждане на завод например като "20 млн.лв. от продажби през първите три години с възвръщаемост на инвестицията 15%", какво бихте предложили на клиент за измерим бизнес успех на проекта за изграждане на административна сграда на банката?