КОЙ КОГО УПРАВЛЯВА

Много често проектът управлява графика, вместо графикът проекта. Особено в тези несигурни времена за строителния бизнес, планирането и правенето на графици става много важен елемент в дейността на всяка фирма, за да се предотвратят превишавания на бюджета и правенето на ненужни разходи.

В момента на пазара има достатъчно добри програми, които да правят изработването на графици по-лесна задача и тяхната рол става все по-голяма в разрешаването на спорове. Но все още не намирам примери в България, клиентите да търсят от изпълнителите графици, свързани логически, динамични, с показани критичен път, резерви и нужните ресурси. Още по-малко мога да видя примери за актуализиране на графика по време на строителството и намиране на алтернативи на евентуалните закъснения. Вярно е, че планирането и програмирането на строителството в България при сегашната ситуация има да извърви още дълъг път докато се използва пълния му потенциал.

Не може да се отрече, че много често възниква спор между изпълнителя и клиента за срока за удължаване на строителството. В такива случаи се оказва, че графикът не е работеш, защото или не е динамичен, или не е показан критичния път, или не е актуализиран достатъчно често. И тогава двете страни влизат в дълбок спор относно удължението на времето, а администраторът на договора изпада в още по-трудно положение, както да следи прогреса, така и да отсъжда.

Графикът, когато е добре направен,  е най-мощното средство за планиране, с което разполагат и двете страни. Той се явява пътна карта, с чиято помощ могат да се планират процесите на разрешаване на строителството, съгласуването, проектирането, строителството, доставките, инспекциите и т.н. Но не трябва да се забравя, че колкото и добър да е графикът, ако той не се актуализира редовно, каквито и спорове да възникнат, тяхното разрешаване няма да е коректно.

Разбира се, изработването и поддържането на актуален график изисква ресурси, но все пак плюсовете от използването му са по-големи от средствата, вложени в него.

Ако се възприемат само някои от споменатите идеи, смятам, че много от споровете, които възникват в процеса на строителство сега, биха били избегнати.

СТРАТЕГИЧЕСКИ ПЛАН ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТА-ЧАСТ 3

Много важен въпрос в стратегическото планиране е въпросът за риска. На теория задачата, свързана с идентифицирането на риска, определянето на неговата сила и ефект, както и мерките за справяне с риска, е доста сериозна задача. Трябва да се отбележи, че разходите за предотвратяване на риска в последствие са много по-големи от разходите, направени в началото на проекта за решаване на въпроса с риска. Ако успяваме да управляваме риска пропорционално на големината на проекта, ефектът от управлението на риска ще бъде значителен. 

Проектовите ръководители непрекъснато са притиснати да започват работа по възможно най-бързия начин и всяко време, прекарано за стратегическо планиране и управление на риска, се счита от клиентите за бюрократизъм и излишно харчене на хартия. В това нещо има истина особено, когато става въпрос за големи бюрократични организации, в които управлението на риска е повод за безкрайни срещи, процедури и харчене на хартия. В допълнение, съществува мнение, че добрите проектови ръководители са добри "пожарникари" и заниманието с управление на риска е харчене на време и средства. Клиентите смятат, че когато възникнат проблемите, те ще се решават на момента.

В действителност опитните проектови ръководители решават въпроса с управлението на риска по деликатен начин. Просто дават примери от минали проекти, на които са избегнати превишавания на бюджета и времетраенето на проекта благодарение на малко отделено време за управление на риска. В такива моменти дори най-скептичните клиенти се заслушват какви щети може да бъдат нанесени на времетраенето и бюджета дори само от един риск. Ето защо един елегантен подход към клиента за елементарно обучение по управление на риска и премерено впускане в тази тема биха проработили най-добре.

СТРАТЕГИЧЕСКИ ПЛАН ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТА-ЧАСТ 2

Защо толкова често проектовите ръководители пропускат стратегическото планиране? Защото това планиране изисква да се:

• научи бизнеса на клиента;
• говори езика на клиента;
• вземе участие в определен "конфликт", когато накараме клиента да вземе нужните трудни за него решения.

Ето защо проектовите ръководители пропускат стратегическото планиране; много по-лесно е да се започне работа и да се избегнат конфликтите. Нека да видим в детайли някои от тези предизвикателства пред проектовите ръководители.

Първо, езикът на стратегическия план не е технически (а, ние инженерите обичаме техническия език). Проектовите ръководители трябва да говорят езика на клиента, с фокус върху ефекта върху неговия бизнес (както говорихме ефектът трябва да е измерим-примерно, говорим за "намаляване на разходите за енергия в лв.", а не за капацитета на чилъра). Наистина е трудно да се задържи разговора върху ефектите върху бизнеса. Всички се опитват да навлязат в техническите детайли на такива срещи и проектовите ръководители и техните екипи могат да бъдат най-големите врагове на самите себе си, като позволят да се говори на технически език. Разбирам, че ние инженерите се чувстваме по-комфортно, когато се намираме в наши води, но ние трябва да накараме клиента да вземе определени решения относно ефекта на проекта върху неговия бизнес. Бързо ще го загубим, ако позволим стратегическото планиране да навлезе в разговори за тактика, а още по-зле ако заговорим за задачи и технически спесификации.

Второ, както казах вече, малко проектови ръководители обичат конфликтите с клиентите, а стратегическото планиране дава много поводи за такива конфликти. Защо става така? Защото в резултат на това планиране ние караме клиентът да вземе доста трудни за него решения т.е ние искаме да уточним обхвата на проекта сега, а не по-късно, когато ще е много трудно да разберем дали една идея е нужна и добра за проекта или дали тя представлява промяна. Към края на проекта всяка промяна става все по-скъпа. Така че, по-добре е да започнем контрола на обхвата сега, защото по-късно ще имаме проблеми с бюджета и графика.  А нашата цел е да имаме доволен клиент, който да ни осигури повторен бизнес. Затова по-добре да вземем трудните решения, когато изготвяме стратегическия план, макар че ще се сблъскаме с неразбиране и ще предизвикаме определени конфликти. Тук е мястото да отбележим, че много важен елемент на стратегическото планиране е дефинирането на процеса на промяна (кой какво и до каква степен има право да одобрява промените). 

С одобрението на стратегическия план от клиента, проектовите ръководители започват проекта с:

• възможност да концентрират усилията на проектния екип върху измеримите ефекти върху бизнеса;
• одобрението на клиента на пътя за постигане на тези ефекти;
• разбиране от страна клиента за задачите, които той трябва да свърши;
• ясна организационна структура с разпределяне на правомощията и отговорностите на проектния екип;
• разбирането на клиента за процеса на правене на неизбежните промени в процеса на работа.

Има правило, което казва, че всеки час, прекаран в планиране, спестява десет часа по време на проекта.

В заключение, ако можем да дефинираме измеримия бизнес успех (ефекта върху бизнеса) на един проект за изграждане на завод например като "20 млн.лв. от продажби през първите три години с възвръщаемост на инвестицията 15%", какво бихте предложили на клиент за измерим бизнес успех на проекта за изграждане на административна сграда на банката?

СТРАТЕГИЧЕСКИ ПЛАН ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТА

В продължение на предишната статия и от опита, който имам с клиентите, ще представя една форма на план за управление на проекта (наричам го "стратегически план за управление"), която не е повече от страница, страница и половина и която задържа вниманието на клиента на стратегическо ниво.

Повечето строителни проекти стартират (даже в момента изпитвам такава трудност с един стартиращ проект), като се съставя един списък с изисквания и спесификации (сякаш отиваме на пазар със списък на продуктите), които започват да растат всяка седмица по време на проекта, тъй като няма план за управление на проекта, който да дефинира как ще бъде измерен ефекта или успеха на този проект. По този начин проектовият ръководител почти няма възможност да определи кое е вътре и кое извън проекта. Да, често виждаме дълги обяснителни записки, които дефинират обхвата на проекта и неговите резултати, но рядко те съдържат измерими дефиниции на успеха на проекта и измеримите стъпки, които ще ни доведат до крайния бизнес резултат. А проектите се правят за бизнеса и затова трябва да се определи бизнес резултата т.е. как ще се промени бизнесът, когато завърши проектът. За да се постигне това, е необходимо проектовият ръководител да работи с клиента за изработване и получаване на одобрение на плана за управление на проекта. И тъй като всеки клиент иска работата да започне колкото е възможно по-бързо, един план, състоящ се от страница, страница и половина , би привлякъл тяхното внимание. По-късно този план ще се допълни с допълнителна информация, когато преминем от стратегическото към тактическото ниво на планиране. Но на този етап планът за управление трябва да съдържа:

• Целта на проекта, която трябва да бъде измерима:
• Подцелите или стъпките, които ще доведат до целта. Тези подцели трябва да са  също измерими;
• Ограниченията, които съществуват към проекта и допусканията, които правим, както и съществуващите рискове;
• Организационната структура на проекта с дефиниране на съответните правомощия и отговорности.